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SaaS創業路線圖(九):怎樣的競爭策略最聰明?

2020-10-07 18:35:10 春騰污水處理設備生產廠家
華為應用市場其實研究一個新興市場,經常會看到這樣的情況:市場的繁榮依靠眾多廠商共同的培育和耕耘。

同領域的SaaS公司很容易陷入惡性競爭的局面中。這應該是中國獨有的現象。我在2015年初拜訪硅谷的SaaS公司時,美國SaaS創業者們說他們不會選擇搶既有細分賽道,而是在別人的創意旁邊另辟蹊徑,也就是說他們更喜歡差異化策略。

一、為何中國SaaS公司會陷入激烈競爭呢?

我判斷有3個因素。

一是前2年中國熱錢比美國更多,拿了投資的SaaS廠商在競爭過程中更傾向以“銷售額”為導向而非最求“利潤”。

二是中國人創業熱度高,大量創業者沒有商業經驗、也缺乏保護現金流的實際經營企業的經驗,容易做出激進決策;

三是國有壟斷企業的高額利潤在商業環境中形成了一個假象,“先用低價干掉對手,我們未來再提價”。

二、錯誤結論的來源

咱們先討論一下第3點。國家政策壟斷和市場壟斷是一回事嗎?當然不是,看看滴滴合并快滴和Uber之后的競爭格局就知道了:只要看到你有高毛利率,美團、高德會來搶,易到也能再融到錢繼續和你玩,新的玩家還會再出現......

因此,在自由競爭的局面下,不存在長時間的壟斷利潤。以下這些都是錯覺:

1999年,沒有一家軟件公司能打敗微軟了!——微軟股價在2016年才回到1999年的高度,用了17年時間......

2010年,淘寶壟斷了電商!——之后京東很快通過物流奇兵拿到頭部市場,至今看不到菜鳥如何能打破京東物流的效率優勢......

2013年,百度搜索第一!——現在要加上限定詞“PC”,今天在移動端“推薦閱讀”更受歡迎,因為屏幕太小了、手機輸入搜索關鍵詞很不方便......

2016年,微信的流量入口地位無人可以挑戰!——結果2017年出來個“抖音”......

今年5月我在中歐EMBA參加“態馬”商戰模擬,最大感受是,傳統行業比互聯網行業更理解商業的本質,毛利率是企業生存的命根子,不要毛利的競爭是不理性的。

三、說完理論再說說實戰的慘狀

銷售團隊大多是充滿狼性的,在客戶那里遇到競爭對手都有戰勝對手的強烈愿望。在團隊內部,也很容易形成“樹靶子”的風氣,這不是壞事。有標桿、有靶子,Leader們更容易激發銷售團隊的斗志。

我最近6年服務的SaaS公司亦是如此,2014年十幾家友商一起揚帆競爭局面還算正常,2015年與主要友商的競爭就非常激烈了。當時我就覺得友商在價格和其它一些方面沒有底線。我善意地相信后者是基層員工個人行為,這里只討論價格戰的問題。

當年價格競爭非常離譜,到了月底我每天面對一大堆低折扣審批。惱火之余,我畢竟還得體諒一線的兄弟們的業績壓力,我自己是千人營銷團隊的老大,也背著每個月增長25%的任務,所以只能批批批......

今天抽身看當年這些情況,我的總結是:產品同質化后,價格競爭無可避免。當時產品價值以外勤管理為主,雖然也有銷售團隊能用得上的其它功能,但每個客戶用法都差不多,用哪個產品差別也不大。這時候,就是拼銷售的能力和價格了。

阿甘在美團時有一個方式,我沒實踐過,大家可以參考:折扣審批在系統中嚴格按流程執行,與標準不符的,系統就不允許簽合同,阿甘也不會特批。這樣銷售遇到阻力,就會往外在客戶身上想辦法,而不是朝內設法走特殊通道。

當然,美團的特點是地推、大量、小單、與小B分成,這個與管理SaaS不同,大家自行判斷是否適用。

四、市場競爭的本質

其實我們去研究一個新興市場,經常會看到這樣的情況:市場的繁榮依靠眾多廠商共同的培育和耕耘。那些急功近利的廠商,很快會被邊緣化;那些認真對待客戶需求的廠商們,會通過Marketing教育客戶、通過良性競爭提升產品價值和服務能力,讓客戶滿意、進而吸引更多企業變成客戶,做大整個蛋糕。

正巧我2個前東家,華為和威立雅水務都是這樣的例子。深圳同城的華為和中興,一路在從中國走向世界的激烈比拼中提升了對手的戰斗力;巴黎同城的威立雅水務和蘇伊士水務,一個在塞納河南岸一個在北岸,一路比拼,最后在全球前3大水務公司中各占一席。

所以我們緊盯的不應該是競爭對手做了什么,而應該是自己的產品和服務是否讓客戶滿意?以我過去6年的經驗看,很多時候友商也昏招不斷,keepone eye on it,就足夠了。不必事事跟進,不必經常開會討論對手怎著了,不要分心、做好自己事兒才是關鍵。因為市場競爭的本質是實力,而非花招。

五、從更高視角看待競爭問題

總的來說,我認為應對競爭的關鍵還是應該初期就在公司戰略、產品定位上做好定位。

SaaS是為企業客戶服務的,企業的情況千千萬萬,不同SaaS廠商完全可以在產品價值上找到差異點。即使產品類似的,也可以在實施交付形式和服務上找到差異點。

拼價格只能一起死,看看競爭后各方的慘狀就知道了。

至于用“買2年送1年”的方法,也是變相降價,更是自尋死路。這樣折扣更低,毛利損失更大;而且未來2年沒有續費,服務團隊自然會輕視對他們的服務。因為無論你怎么考核活躍率,能見到“錢”的續費率畢竟才是更重要的指標。相關內容詳見我另一篇文字《SaaS的本質和SaaS公司的大坑》。

我這里不是鼓吹建立價格同盟,90年代的“家電價格同盟”就是個鬧劇,我強調的是產品差異化定位和堅守毛利率底線。

這里還有一個例子很有意思。昨晚我和一個在健身門店SaaS領域很成功的CEO交流,發現他們的價格很堅挺,而競爭對手在目錄價格只有其一半的情況下還無底線打折,結果反而是對手崩盤、他們實現公司整體盈利。為什么?

我推導一下被迫走低價策略公司的狀況:客單價低——銷售不掙錢——招不到優秀的銷售——銷售沒能力打動老板——只能用更深的折扣說服客戶......”這顯然是一個惡性循環。

系列文章:

SaaS創業路線圖(一)

SaaS創業路線圖(二)

SaaS創業路線圖(三)

SaaS創業路線圖(四)

SaaS創業路線圖(五)

SaaS創業路線圖(六)

SaaS創業路線圖(七)

SaaS創業路線圖(八)


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